Forschung - 25.06.2026 - 16:00
Steigende Unsicherheit, rasante technologische Entwicklungen und der Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI) verändern Unternehmen grundlegend. Viele Organisationen reagieren mit höherem Tempo und mehr Leistungsdruck. Für deren Führungskräfte heisst das: Mehr Kontrolle, höher gesteckte Ziele und am Ende hoffentlich mehr Erfolg. Doch dieser Weg führt häufig in die sogenannte «Beschleunigungsfalle»: Die Leistung steigt kurzfristig. Gleichzeitig nehmen Erschöpfung, innere Kündigung und Fluktuation zu. Wie gelingt also nachhaltige Spitzenleistung, ohne Menschen auszubrennen?
Der 14. St.Galler Leadership-Tag und Nacht des Instituts für Führung und Personalmanagement (IFPM-HSG) am 24. und 25. Juni 2026 machte deutlich: Langfristige Hochleistung erfordert auch Erholungsphasen bei der Arbeit. Ein gesunder «Heartbeat» bleibt erhalten, wenn Unternehmen Druck mit ihren Mitarbeitenden bewältigen – und nicht auf deren Kosten. Mit Adi Bucher, Prof. Franziska Severin, Norbert Janzen, Dr. Cedric El-Idrissi, OLY, Kay von Mérey, Prof. Simone Kauffeld und Lukas Görtler diskutierten Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Sport, was Organisationen innovativ und erfolgreich macht. Die Forschung von Prof. Dr. Heike Bruch und Marvin Neu identifiziert auf Basis einer Längsschnittstudie mit Daten von über 160 Unternehmen und 28.000 Mitarbeitenden Unternehmen, die dauerhaft hohe Leistung mit hoher Energie und gesunden Mitarbeitenden verbinden.
«Produktive Energie ist geprägt von hoher Intensität und Qualität, bei gleichzeitig angenehmer Arbeitsatmosphäre», sagte Heike Bruch in ihrer Keynote. Die Frage der «kollektiven Energie» in Organisationen beschäftigt sie seit Beginn ihrer akademischen Karriere. Seither hat sie zahlreiche Forschungsprojekte dazu durchgeführt und eine umfassende Datenbank aufgebaut. «Der Anteil an Unternehmen mit hoher Energie hat seit 2022 stark abgenommen», wie sie anhand der Daten aufzeigt. Wie lässt sich dieser wieder anheben? Leadership sei zentral. «Doch viele Führungskräfte sind aktuell erschöpft, entfremden sich von der Arbeit oder wollen nicht mehr führen.» Die grössten Defizite sieht Heike Bruch bei den Themen Fokus (auf das Wesentliche) sowie Loslassen (Stop Doing). Führungskräfte müssten Freiraum für Mitarbeitende schaffen, jedoch nicht im Sinne von «Laissez-faire», sondern mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten.
Spitzenleistung beginnt mit Vertrauen: Davon zeigte sich Referentin Franziska Severin überzeugt während ihres Vortrags «Applaus ist kein Zufall». Die Professorin für Oper an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Stuttgart sagte: «Ob auf der Opernbühne oder im Unternehmen: Menschen zeigen ihr Potenzial erst dann, wenn sie Fehler machen dürfen und Experimente nicht sanktioniert werden». Struktur sei dabei kein Hindernis, sondern eine Voraussetzung für Emotionalität: Klare Rollen, Erwartungen und Grenzen schaffen laut Severin die Grundlage für Kreativität und Authentizität. Unklarheit hingegen erzeuge Unsicherheit: «Unklarheit frisst Energie und transportiert keine Glaubwürdigkeit.» Führung versteht Severin als Resonanzarbeit. Menschen orientierten sich stets an der stärksten Energie im Raum – unabhängig davon, ob sie konstruktiv oder destruktiv sei. Deshalb gelte auf und hinter der Bühne wie in Organisationen: «Das Publikum verzeiht eher Fehler als emotionale Teilnahmslosigkeit.» Authentizität und Präsenz seien wirksamer als Perfektion.
Aktuelle Untersuchungen des Forscherteams am IFPM-HSG zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen nicht primär ihre Belastbarkeit erhöhen, sondern ihre Organisation gezielt so gestalten, dass Motivation, Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit gestärkt werden.
Drei Faktoren sind entscheidend:
• High-Energy-Unternehmen verfügen über eine starke Unternehmenskultur mit klarer Ausrichtung, Vertrauen und echter Beteiligung der Mitarbeitenden.
• Sie organisieren Arbeit flexibel und reduzieren Reibungsverluste durch klare Strukturen und gut abgestimmte hybride Zusammenarbeit.
• Sie gestalten den technologischen Wandel aktiv und verbinden den Einsatz von KI mit einer konsequenten Befähigung ihrer Mitarbeitenden.
«Leadership entscheidet heute mehr denn je darüber, ob Unternehmen Energie freisetzen oder Energie verbrauchen», sagt Heike Bruch. Gesamthaft betrachtet haben High-Energy-Unternehmen ein System, das Reibungen und Überforderungen reduziert, Entlastung bringt und Rahmenbedingungen für positive Energie schafft. Wesentliche Ansatzpunkte sind gut eingespielte hybride Arbeit, Vermeidung von Silos und übermässiger Zentralisierung sowie eine gute Gestaltung der KI-Transformation. In seinem Forschungsimpuls ergänzte IFPM-HSG-Wissenschaftler Marvin Neu: «Charismatische Führung ist kein angeborenes Talent, sondern eine erlernbare Fähigkeit. Entscheidend ist jedoch nicht die einzelne Führungskraft, sondern das System dahinter: Inspirierende Führung entfaltet ihre Wirkung dort, wo Unternehmen Vertrauen schaffen, Flexibilität ermöglichen und positive Energie gezielt fördern.»
Der Anteil an High-Pressure-Unternehmen ist in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Etwa die Hälfte der Unternehmen ist jedoch in einem undefinierten Modus mit Anzeichen einer ersten Beschleunigungsfalle, aber bisher wenig Negativenergie. Für sie bietet sich die Chance, sich gezielt in Richtung High-Energy-Modus zu entwickeln. Dies ist eine Leadership-Aufgabe, die zunehmend eine Kernverantwortung wird. Der Druck wird bleiben. Marvin Neu fasst zusammen: «Anstatt einzelne Menschen auf Stresstauglichkeit und Resilienz zu trimmen, wird es mehr darum gehen, die Arbeitsweise und die Systeme zu verändern und sich bewusst zwischen High-Energy- oder High-
Pressure-Modus zu entscheiden.»
Die Forschung des IFPM-HSG zeigt weiterhin deutlich: Der Erfolg bei der Einführung von KI hängt weniger von der Technologie ab, als von Kultur und Führung. Unternehmen, die KI erfolgreich nutzen, verfügen über eine klare Strategie, investieren in digitale Kompetenzen und schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeitende neue Anwendungen ausprobieren können. Führungskräfte übernehmen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Orientierung geben und den Wandel aktiv begleiten. Diese Erkenntnisse decken sich mit einer weiteren aktuellen Studie zu «KI und Kulturwandel» von Heike Bruch, Anna Stolle und Mara Jordan.
So zeigt der Trendbarometer Arbeitgeberattraktivität mit Blick auf Deutschland: Die Einführung von KI ist vor allem eine Führungs- und Kulturaufgabe. Entscheidend sind Vertrauen, Lernbereitschaft und eine Unternehmenskultur, die Innovation ermöglicht. Technologie allein verändert keine Organisation. «KI entfaltet ihren Nutzen erst, wenn Menschen bereit sind, ihre Arbeitsweise gemeinsam weiterzuentwickeln», sagt Heike Bruch. So etwa bei der SBB, wie Adi Bucher aufzeigte, Leiter HR und Konzernleitungsmitglied: Punkto KI will die SBB im Kerngeschäft «Bahn» explorieren, experimentieren und entwickeln. Bei Standardprozessen hingegen setze man auf erprobte Marktlösungen. Um den Wandel zu steuern, begleiten «AI Business Partners» SBB-Mitarbeitende bei der Erprobung und Implementierung von KI-Lösungen. «Denn es gibt keine Einheitslösungen. Wir müssen Zeit investieren und den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Erfahrungen mit diesen Applikationen zu machen», schloss Adi Bucher.
Neben KI-Strategie und Befähigung der Mitarbeitenden ist auch «Digital Leadership» entscheidend. Das bedeutet, dass Führungskräfte sich als Treiber der digitalen Transformation verstehen, spezifische Chancen und Risiken erkennen, eine klare digitale Vision für ihren Bereich entwickeln, den Veränderungsbedarf kontinuierlich ermitteln und die Auswirkungen von KI auf die Mitarbeitenden im Blick behalten. «Bei leistungsstarken Unternehmen trifft das immerhin auf ein Drittel der Managerinnen und Manger zu, bei anderen sind es deutlich weniger», sagte Heike Bruch.
Besonders stark zeigen sich die Unterschiede bei der jüngeren Generation. Während sich Mitarbeitende der Generation Z in High-Pressure-Unternehmen deutlich seltener mit ihrem Arbeitgeber identifizieren und häufiger emotional erschöpft sind, gelingt es High-Energy-Unternehmen wesentlich besser, junge Talente langfristig zu binden und ihre Motivation zu stärken. «Die Zukunft der Arbeit entscheidet sich nicht an der Zahl neuer Tools, sondern an der Qualität der Zusammenarbeit», betont Co-Autor Marvin Neu.
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit weniger von kurzfristiger Effizienz als von der Fähigkeit abhängt, organisational Energie aufzubauen. Unternehmen, die Kultur, Arbeitsorganisation und technologische Transformation gemeinsam denken, schaffen die Voraussetzungen für Innovation, Leistungsfähigkeit und Gesundheit.
«Die entscheidende Managementaufgabe besteht heute darin, Unternehmen bewusst vom High-Pressure- in den High-Energy-Modus zu entwickeln», resümiert Heike Bruch. «Entscheidend ist dabei: Energie ist keine Einzeldisziplin. Sie entsteht dort, wo Menschen gemeinsam Richtung, Verantwortung und Zuversicht entwickeln.» Dass erfolgreiche Teams durch geteilte Verantwortung entstehen, betonte auch Lukas Görtler, Kapitän des FC St.Gallen in seinem Vortrag. «Wenn Führung nur an einer Person hängt, entstehen Abhängigkeit und Passivität. Unser Ziel ist es, Mitspieler stark zu machen – denn Leaders create Leaders, not Followers.»
Das Stadtspital Zürich sowie die beiden Firmen Flaconi und Schaeffler wurden mit dem St.Galler Leadership Award 2026 gekürt. Das Publikum bestimmte sie während des Anlasses via Live-Voting. Die Jurymitglieder lobten beispielsweise die Vorbildfunktion von Führungskräften sowie erlebbare Werte und Verbundenheit in der Belegschaft über Standorte und Hierarchien hinweg.
Mehr zum Thema auch in der Juli-Ausgabe des Personalmagazins im Artikel «Heartbeat - Zwischen Hochleistungsenergie und Druckspirale» von Heike Bruch und Marvin Neu. Weiterhin beleuchtet ein Titelbeitrag des SPIEGEL (mit Interview von Heike Bruch) «Raus aus der Komfortzone» die tiefgreifenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt.
Bild: Sandra Blaser
Weitere Beiträge aus der gleichen Kategorie
Das könnte Sie auch interessieren
Entdecken Sie unsere Themenschwerpunkte
