Forschung - 06.05.2026 - 10:30
Der neue «Voices of the Leaders of Tomorrow»-Report, kurz VOLOT 2026, eine Kooperation des Nürnberg Institut für Marktentscheidungen (NIM) und des St. Gallen Symposiums, liefert darauf eine ebenso nüchterne wie unbequeme Antwort. Für die Studie wurden 585 junge Talente aus aller Welt und 100 Topmanager grosser Unternehmen befragt. Das Ergebnis: Einigkeit über das Potenzial von KI, aber deutliche Unterschiede bei der Frage, wofür sie eingesetzt werden soll. «Die eigentliche Spannung liegt also nicht im Ob, sondern im Wie. Die jeweiligen Zukunftsbilder von Führungskräften entscheiden mit darüber, wie sich Organisationen durch KI verändern werden», sagt Blagoy Blagoev, Ordentlicher Professor für Organisation an der Universität St.Gallen (HSG). Der Experte für New Work arbeitet regelmässig mit Praxispartnern an Themen wie Führungskompetenzen für die digitale Welt, Organisationsstruktur und -design, Veränderungs- und Transformationsmanagement sowie organisatorische Agilität.
Beide befragten Gruppen erwarten, dass KI die Arbeitswelt grundlegend verändert. Eine klare Mehrheit rechnet mit tiefgreifenden Auswirkungen. Gleichzeitig zeigt die Umfrage einen überraschend breiten Konsens darüber, was «gute» KI leisten soll: mehr Zeit für sinnvolle Arbeit, bessere Entscheidungen, schnelleres Lernen. Hier beginnt die Differenz. Während erfahrene Führungskräfte stärker auf Entscheidungsqualität und Kundennutzen schauen, gewichten junge Talente Lernfähigkeit und Kreativität höher. Für sie ist KI kein Beschleuniger bestehender Prozesse, sondern ein Hebel für bessere Arbeit.
Diese Perspektive spiegelt sich auch in der strategischen Präferenz: Eine deutliche Mehrheit der jungen Führungskräfte setzt auf einen «Augmentation-first»-Ansatz. KI soll den Menschen stärken, nicht ersetzen. Reine Automatisierung bleibt in beiden Gruppen ein Randphänomen. Für HSG-Expertin Antoinette Weibel ist das kein Zufall: «Es macht einen enormen Unterschied, ob Unternehmen KI einsetzen, um Arbeit zu verbessern – oder instrumentell, um Menschen zu ersetzen oder zu überwachen.» Die Absicht hinter dem Einsatz werde zum entscheidenden Steuerungsfaktor. Oder, wie die Studie es nahelegt: KI soll menschlichen Werten folgen und sich an einem «Human North Star» orientieren. Gute Absichten allein reichen nicht, betont Antoinette Weibel. Entscheidend sei, was die HSG-Professorin für Personalmanagement «prefigurative structuring» nennt: die bewusste Gestaltung der Bedingungen, bevor KI überhaupt eingesetzt wird. «Organisationen, die KI erfolgreich nutzen, reagieren nicht einfach – sie strukturieren voraus: Governance, Mitsprache und klare Grenzen des Einsatzes von KI.»
Die Studie zeigt auch, dass der Rückhalt für KI brüchig ist. Zwar sehen beide Gruppen grosses Potenzial in Analyse, Wissensarbeit und Routineentlastung. Doch die Unterstützung kippt, sobald zentrale Ressourcen unter Druck geraten. So nennen mehr als die Hälfte der jungen Talente den Verlust von Fähigkeiten als grösstes Risiko. Bei den Topmanagern steht der Datenschutz ganz oben. In beiden Gruppen gilt: Sobald Autonomie schwindet oder Entscheidungen intransparent werden, sinkt die Akzeptanz von KI deutlich. «Führungskräfte unterschätzen oft die menschliche Seite von Technologie. Der empfundene Verlust an Autonomie kann schnell zu schwer überwindbaren Widerständen und Blockaden führen», sagt Blagoy Blagoev.
Das zeigt sich besonders deutlich beim Thema Vertrauen bei der Zusammenarbeit. Ein Thema, das auch die Leadership-Expertin Antoinette Weibel in ihrer Forschung beschäftigt.
Nur eine kleine Minderheit der jungen Führungskräfte vertraut Unternehmen heute uneingeschränkt beim Einsatz von KI. Gleichzeitig fordert eine grosse Mehrheit klare Verantwortlichkeiten, inklusive der Möglichkeit, Entscheidungen jederzeit zu übersteuern. Das zeigt sich auch beim Vertrauen: «Sobald sich Mitarbeitende überwacht fühlen, kippt das Vertrauen», stellt Antoinette Weibel fest.
Viele Unternehmen setzen auf das Prinzip «Human in the loop». Für Weibel ein unzureichendes Rezept: «Entscheidend ist nicht, dass ein Mensch an einer Aufgabe beteiligt ist. Sondern dass er seinen Auftrag wahrnimmt, gut zu entscheiden. Und die Maschine zu überstimmen, wenn es darauf ankommt.» Dafür brauche es etwas, das in vielen Organisationen noch fehle, nämlich Führungskräfte, die Spannungen aushalten. Die erkennen, wann Daten nicht genügen. Und die Verantwortung nicht an Systeme delegieren. «Sonst wird die Maschine zum Schutzschild – und Verantwortung verschwindet genauso wie das erodierende Vertrauen in die menschlichen Fähigkeiten», so Weibel.
Was Vertrauen schafft, ist aus Sicht der Befragten erstaunlich konkret, nämlich Transparenz darüber, wo KI eingesetzt wird. Klare Verantwortlichkeiten. Und vor allem: echte menschliche Kontrolle. Mehr als 80 % der jungen Führungskräfte fordern, dass eine verantwortliche Person Entscheidungen über KI jederzeit überstimmen kann. Besonders in sensiblen Bereichen wie Personalentscheiden oder Gesundheit soll die letzte Entscheidung beim Menschen bleiben. Gleichzeitig plädiert fast die Hälfte für neue Formen der Governance, nicht nur durch Unternehmen, sondern gemeinsam mit Staat und Gesellschaft.
Erstaunlich ist, wo die Befragten die grössten Defizite von KI im Arbeitsalltag und speziell in der Führung von Teams sehen. Nicht bei den Tools, sondern bei deren Anwendung. Nur rund ein Viertel der jungen Talente, die sich an der Umfrage beteiligt haben, hält Organisationen derzeit für ausreichend gerüstet, um KI-gestützte Entscheidungen verantwortungsvoll zu managen. Der grösste Engpass: die Fähigkeit, Fehler, Verzerrungen oder unbeabsichtigte Folgen überhaupt zu erkennen.
Entsprechend klar fällt die wichtigste Forderung aus: Training. Für fast zwei Drittel der Nachwuchsführungskräfte ist Schulung der entscheidende Hebel für erfolgreichen KI-Einsatz, noch vor Infrastruktur oder Strategiepapieren. «Zugang zu KI kann heute jedes Unternehmen haben», sagt Blagoev. «Doch nur wenige wissen, wie sie die Technologie klug und wertgenerierend einsetzen können.»
Am deutlichsten wird der Generationenunterschied bei der Frage, was mit den Produktivitätsgewinnen passieren soll. Die Antwort ist eindeutig: reinvestieren. Rund 87 % der jungen Talente und über 80 % der Topmanager sprechen sich dafür aus, die Gewinne in Mitarbeitende zu investieren, etwa durch Weiterbildung, bessere Jobs oder neue Karrierewege. Der klassische Reflex, Kosten zu senken, findet kaum Zustimmung. Konkret priorisieren junge Führungskräfte vor allem die Neugestaltung von Arbeit: mehr Autonomie, mehr Lernen, mehr Nutzung menschlicher Stärken. Personalabbau rangiert abgeschlagen am Ende der Optionen. «Akzeptanz entsteht nicht durch Versprechen, sondern durch eine glaubwürdige Verteilung der Vorteile neuer Technologien. Wer Effizienzgewinne ausschliesslich in Personalabbau übersetzt – wie es etwa die aktuellen Entwicklungen in der Versicherungsbranche nahelegen – verspielt das Vertrauen, das er für die nächste, tiefere Welle der KI-Transformation dringend bräuchte», sagt Blagoev.
Der VOLOT-Report und die Einordnung von Blagoev und Weibel machen deutlich, dassKI nicht an ihrer Rechenleistung gemessen wird, sondern an den Entscheidungen, die Unternehmen über ihren Einsatz treffen. Sie bleibt eine Führungsfrage. Antoinette Weibel gibt zu bedenken: «KI ersetzt oft Denken, statt es zu verbessern. Diese Tendenz zum sogenannten ‘AI Slop’ dürfte sich verstärken. Dabei stehen zwei menschliche Fähigkeiten auf dem Spiel: erstens, eigene Denkstrukturen zu entwickeln. KI nimmt uns diesen Prozess ab – und schwächt ihn damit in unseren Gehirnen. Zweitens: Die praktische Klugheit. Also die Fähigkeit, in komplexen, widersprüchlichen Situationen gute Entscheidungen zu treffen. Diese Urteilskraft entsteht durch Erfahrung und lässt sich nicht automatisieren.»
Fazit: Die nächste Generation schaut genau hin. Und will KI nicht unbedacht oder gar vertrauensschädigend eingesetzt wissen.
