Der Fisch stinkt vom Kopf her: Wie Gründer:innen Betrug in Startups begünstigen

Eine neue Studie von Janine Crivelli und Joakim Wincent von der Universität St.Gallen, Manuel Hess von der Grenoble Ecole de Management sowie Dean A. Shepherd von der University of Notre Dame zeigt, dass die Ursache von Betrug in Startups nicht nur in den Handlungen betrügerischer Gründer:innen liegt. Betrug in Startups kann sich durch das Zusammenspiel von konzentriertem Einfluss der Gründerinnen und Gründer, begrenzten organisatorischen Schutzmassnahmen sowie der starken Loyalität der Mitarbeitenden gegenüber dem Startup und dessen Mission verfestigen.

In der im «Journal of Management» veröffentlichten Studie wird untersucht, wie Startup-Gründer die Reaktionen der Mitarbeitenden auf Betrug prägen und wie diese reagieren, wenn sich ihre Bedenken im Laufe der Zeit verstärken. Die Forscher analysierten den Theranos-Fall – einen der berüchtigtsten Unternehmensbetrugsskandale im Silicon Valley – über einen Zeitraum von 15 Jahren. Dabei stützten sie sich auf Gerichtsaussagen, interne E-Mails, private Nachrichten, Interviews und Medienberichte.

Die Ergebnisse zeigen, dass Gründerinnen und Gründer nicht nur bestimmen können, welche Informationen die Mitarbeitenden erhalten, sondern auch, wie diese fragwürdigen Praktiken interpretieren. In Startups kontrollieren Gründer:innen häufig wichtige Informationen, Entscheidungen sowie den Zugang zu externen Interessengruppen. Gleichzeitig sind sie die Hauptquelle für die Vision, die Identität und die Sinnhaftigkeit des Startups.

Diese Kombination verleiht Entrepreneuren erheblichen strukturellen und symbolischen Einfluss. Indem sie Informationen kontrollieren und fragwürdige Handlungen als notwendig für die Mission oder das Überleben des Startups darstellen, können Gründer:innen es den Mitarbeitenden erschweren, zu erkennen, wann ehrgeiziges Experimentieren die Grenze zum Betrug überschritten hat.

Signifikanter Einfluss über Routinen, Massstäbe, formelle Kontrollen

Dies ist in Startups besonders relevant, da sie in einem Umfeld hoher Unsicherheit agieren und häufig über keine etablierten Routinen, klare Massstäbe, formelle Kontrollen und unabhängige Berichtskanäle verfügen. Praktiken, die in einem etablierten Unternehmen eindeutig inakzeptabel wären, können in Startups zunächst als vorübergehende Kompromisse, technische Rückschläge oder als Teil der Unsicherheit beim Aufbau von etwas Neuem interpretiert werden.

Mitarbeitende sind daher nicht einfach passive Mitläufer. In der Regel treffen sie auch keine eindeutige Entscheidung, den Betrug entweder zu unterstützen oder abzulehnen. Stattdessen zeigt die Studie, dass sie wiederholt, neu bewerten, was um sie herum geschieht.

Mitarbeitende bleiben möglicherweise engagiert, weil sie an den Gründer, die Gründerin, die Technologie oder den gesellschaftlichen Zweck des Startups glauben. Ihre Arbeit mag sich sinnvoll anfühlen, und sie haben möglicherweise beträchtliche Zeit, Gefühle und ihre persönliche Identität in das Unternehmen investiert. Diese Bindungen können dazu führen, dass Mitarbeitende ihr eigenes Urteilsvermögen infrage stellen, wenn Probleme auftreten.

Die Studie beschreibt die Reaktionen der Mitarbeitenden als einen schwankenden moralischen Bewertungsprozess. Mitarbeitende rationalisieren möglicherweise Unregelmässigkeiten zunächst, spielen den potenziellen Schaden herunter oder akzeptieren vorübergehende Notlösungen. Gleichzeitig bestärken Kolleg:innen die Überzeugung, dass fragwürdige Praktiken für die Mission des Startups notwendig sind. Wenn sich jedoch technische Pannen, Geheimhaltung, Schäden für Kunden und irreführende Behauptungen häufen, lassen sich die Zweifel immer schwerer unterdrücken. Zwar können Druck, Einschüchterung und das wiederholte Abtun von Bedenken Mitarbeitende zunächst zum Schweigen bringen, doch mit der Zeit können sie das Vertrauen in die Gründer:innen untergraben. In der Folge dulden die Mitarbeitenden den Betrug nicht mehr, sondern verurteilen ihn.

Mitarbeitende, die diesen Punkt erreichen, distanzieren sich möglicherweise vom Startup, sichern Beweismittel, kündigen, widersetzen sich der Führung oder melden das Fehlverhalten. Whistleblowing ist daher oft keine unmittelbare Reaktion. Es kann das Ergebnis eines langwierigen Prozesses sein, in dem Loyalität allmählich moralischer Verurteilung weicht.

Auswirkungen auf Gründer:innen, Verwaltungsräte und Investoren

Die Ergebnisse haben direkte Auswirkungen auf Gründer:innen, Verwaltungsräte und Investoren. Flache Hierarchien sollten nicht mit offener Kommunikation gleichgesetzt werden. Ein Startup mag zwar nur wenige formelle Führungsebenen haben, dennoch können Informationen und Entscheidungsfindungen weiterhin beim Gründer, der Gründerin konzentriert sein.

Verwaltungsräte und Investoren sollten sich daher nicht ausschliesslich auf von den Gründer:innen bereitgestellte Informationen oder allgemeine Leistungskennzahlen verlassen. Sie benötigen unabhängigen Zugang zu Mitarbeitenden, technischen Beweisen und externer Überprüfung. Startups benötigen zudem glaubwürdige Kanäle, über die Mitarbeitende Bedenken äussern können, ohne dabei vom Gründer oder von diesem nahestehenden Personen abhängig zu sein.

Die Studie zeigt schliesslich, dass Betrug in Startups nicht nur das Handeln einer einzelnen unethischen Person ist. Er kann zu einem sozialen und organisatorischen Prozess werden, in den Mitarbeitende nach und nach hineingezogen werden, ohne sich dessen bewusst zu sein. Dabei spielen Vision, Loyalität, Unsicherheit und schwache Schutzmechanismen eine Rolle.

Die Studie «A Fish Rots from the Head Down: How Founders Lead Startup Fraud» wurde im Journal «Southern Management Association» und Sage Journals veröffentlicht.