Wer übernimmt wann die Führung – und warum? In Zeiten wachsender Komplexität und Beschleunigung wird Shared Leadership zu einem Schlüsselmodell für zeitgemässe Führung und Arbeitgeberattraktivität.
Die moderne Arbeitswelt befindet sich in einem grundlegenden Wandel – was lange als stabil galt, gerät ins Wanken. Trends wie Digitalisierung, Fachkräftemangel und Nachhaltigkeit verlangen neue Formen der Zusammenarbeit: «Niemand weiss genau, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussieht, aber das Alte funktioniert an vielen Stellen nicht mehr», beschreibt Leadership-Expertin Heike Bruch den «Umbruch» zwischen traditionellen hierarchischen Strukturen und neuen zeitgemässen Führungsmodellen.
Die traditionelle Vorstellung von Führung, bei der eine Person die Verantwortung trägt, gerate zunehmend an seine Grenzen, sagt Heike Bruch, Professorin für Leadership und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement (IFPM-HSG). Sie forscht seit über 20 Jahren zu den Themen moderne Führung und New Work & Culture und stellt gegenwärtig ein rückläufiges Interesse an Führungsverantwortung und eine Abkehr von der traditionellen Arbeitswelt fest: Eine Studie des IFPM zeigt auf, dass lediglich die Hälfte der Generation Z Führung übernehmen will – und dass von denjenigen, die bereits eine Führungsrolle innehaben, rund ein Viertel ihre Führungsverantwortung wieder abgeben möchten. «Unternehmen müssen innovativer werden und ein zeitgemässes Führungsverständnis entwickeln, um Talente zu halten und neue Leadership wieder attraktiv zu machen», sagt Heike Bruch. Eine mögliche Lösung für moderne Führung untersuchen Lena Rudolf, Sophie Klüser und Heike Bruch in ihrem Forschungsprojekt «Shared Leadership Dynamics». Dabei beschreibt Shared Leadership einen dynamischen, horizontalen Führungsprozess, bei dem sich Teammitglieder Führungsaufgaben und -rollen teilen – im Gegensatz zum klassischen Top-Down-Ansatz mit einer klaren Führungshierarchie. Dieser Ansatz kann die kollektive Verantwortung stärken, gegenseitiges Vertrauen fördern und ermöglicht flexiblere und schnellere Entscheidungsfindungsprozesse in dynamischen und komplexen Arbeitskontexten.
Das Projekt richtete den Forschungsschwerpunkt erstmals auf die Umsetzung der geteilten Führung in grossen Unternehmen mit der komplexen Aufgabe, konkurrierende Anforderungen an Effizienz und Innovation zu vereinen. Im Rahmen ihrer Doktorarbeit initiierte und leitete Lena Rudolf das Forschungsprojekt und untersuchte zusammen mit ihrer Kollegin Sophie Klüser bei der Roche-Standortorganisation Basel/Kaiseraugst, wie moderne Führungs- und Arbeitsformen in einem Teil eines Grossunternehmens umgesetzt werden können. Im Zentrum stand dabei die Frage, wie sich die neue Führungsform auf Leistung, Gesundheit und Zusammenarbeit auswirkt. Von Herbst 2023 bis Sommer 2024 begleiteten die beiden Postdoktorandinnen mit Professorin Heike Bruch wissenschaftlich den Transformationsprozess der Standortorganisation mit 1500 Mitarbeitenden. Ziel des Transformationsprozesses im Arbeitsbereich war ein neues Arbeits- und Organisationsmodell mit Purpose-Orientierung, Shared Leadership und rollenbasiertem Arbeiten – in einem sehr vielfältigen Arbeitsumfeld mit komplexen Anforderungen: «Dass wir in einer Organisationseinheit solcher Grösse das gesamte Spektrum von Innovation bis zu Effizienz und Präzision mit standardisierten Prozessen und erhöhtem Zeitdruck unter einem Dach haben, ist einzigartig und wurde in der Form erstmals im Zusammenhang mit Shared Leadership wissenschaftlich untersucht», so Heike Bruch.
Um die Dynamiken in Shared Leadership Teams zu untersuchen, haben Lena Rudolf und Sophie Klüser nicht nur Umfragedaten erhoben, sondern auch Netzwerkanalysen durchgeführt. Im Shared Leadership Kontext ermöglicht eine Soziale Netzwerkanalyse zu untersuchen, wie Menschen oder Gruppen interagieren – mit spezifischem Fokus darauf, welche Teammitglieder sich für bestimmte Aufgaben aufeinander verlassen. So konnten sie aufzeigen, wer auf Teamebene wann und warum Führungsrollen übernimmt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine gemeinsame Vision, produktive Energie und psychologische Sicherheit wichtige Treiber für die erfolgreiche Umsetzung von Shared Leadership sind. In Bezug auf die psychologische Sicherheit bedeutet dies, dass innerhalb von Teams Meinungen und Kritik frei geäussert werden können und eine positive Fehlerkultur verankert ist.
Individuelle Stärken haben zudem im Führungsmodell Shared Leadership einen höheren Stellenwert als bei der traditionellen hierarchischen Führung. Daraus resultiert eine aufgabenbezogene Verteilung von Führung entlang der individuellen Fähigkeiten von Teammitgliedern. «Wenn sich tägliche Aufgaben und Talente matchen, wirkt sich das positiv auf die Teamleistung aus und reduziert individuelle Überlastung», so Lena Rudolf. Sophie Klüser ergänzt: «In einer Zeit, in der mehr als die Hälfte aller Führungskräfte emotional erschöpft sind, kann Shared Leadership Gegensteuer bieten, indem sie Verantwortung und Entscheidfindung auf mehrere Schultern verteilt. Gerade in grossen Unternehmen, wo Innovation und Effizienz gefragt sind, besteht die Herausforderung darin, die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern und gleichzeitig die Produktivität sicherzustellen.» Der Fokus auf individuelle Stärken bilde nicht zuletzt auch einen Erfolgsfaktor für das Employer Branding: «Wenn Mitarbeitende stärker an Entscheidungen beteiligt sind und gefördert werden, steigert das die Attraktivität als Arbeitgeber», hält Heike Bruch fest.
Die Arbeitswelt zeitgemäss und sinnstiftend zu gestalten und somit einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen zu leisten, bezeichnen die Forscherinnen einstimmig als grundlegende Motivation für ihre wissenschaftliche Forschung zu Shared Leadership – ganz im Sinne der universitären Vision «From Insight to Impact». Führungsansätze reflektieren immer gesellschaftliche Umbrüche und Trends. Auch Shared Leadership sei ein Spiegel der Gesellschaft, sagt Lena Rudolf: «Die Erkenntnis, dass grosse Herausforderungen nur gemeinschaftlich lösbar sind, ist auch in der Führungsforschung und -praxis angekommen. Indem versucht wird, alle Beteiligten miteinzubeziehen und Verantwortung kollektiv zu tragen, bildet sich das gesellschaftliche Grundprinzip der Partizipation im organisatorischen Kontext ab.» Die Forschung zeigt, dass Organisationen mit Shared Leadership nicht nur innovativer sind, weil unterschiedliche Perspektiven in die Lösungsfindung miteinfliessen, sondern auch die Effizienz und das Wohlbefinden gesteigert werden können, wenn Führungsaufgaben kontextspezifisch geteilt werden. Doch Shared Leadership birgt auch das Risiko des Wildwuchses, wenn niemand koordinierend die Fäden in der Hand hält und anstehende Aufgaben priorisiert: Der Trend des «Unbossings», also des Abbaus traditioneller Führungsstrukturen, bedeute nicht, dass keine Strukturen und Orientierung mehr notwendig sind, so Sophie Klüser. Mehr denn je braucht es in Organisationen mit flachen Hierarchien klare Orientierung durch ein gemeinsames Ziel, die gezielte Entwicklung von Führungskompetenzen und Selbstwirksamkeit – sowie eine bewusste Teilung von Führung, damit kein Führungsvakuum entsteht, ergänzt Lena Rudolf.
«Die Forschung zeigt, dass Organisationen mit Shared Leadership nicht nur innovativer sind, weil unterschiedliche Perspektiven in die Lösungsfindung miteinfliessen, sondern auch die Effizienz und das Wohlbefinden gesteigert werden können.»
Ist Shared Leadership nun das Erfolgsrezept der Zukunft? «Shared Leadership ist kein Allheilmittel, aber eine mögliche Antwort auf die Realitäten der neuen Arbeitswelt», fassen es Lena Rudolf und Sophie Klüser zusammen. Um ein modernes Arbeitsumfeld mit einem zeitgemässen Führungsstil zu entwickeln, sei jedoch etwas essenziell, betont Heike Bruch: «Shared Leadership ist keine Alterative zu einer modernen hierarchischen Führung. Im Gegenteil. Der wichtigste Erfolgsfaktor für Shared Leadership ist eine moderne Führungskultur. Denn empowernde und inspirierende Führungskräfte fördern in ihren Teams aktiv Shared Leadership. Allerdings gehören fast die Hälfte aller Unternehmen derzeit zu den modern Überforderten, weil sie ihre Führung und Kultur nicht entwickelt haben.» Es gilt also: Culture first, Strukturen second. Mit flacheren Hierarchien, mehr Leadership und Selbstorganisation übernimmt Shared Leadership Werte und Verhaltensweisen der heutigen Gesellschaft und der Generation Z. Das Führungsmodell bietet somit eine Chance, moderne Führung zu ergänzen und Teams aktiv an der Gestaltung der Arbeitswelt von morgen zu beteiligen.
Das in Zusammenarbeit mit der Roche-Standortorganisation Basel/Kaiseraugst durchgeführte Forschungsprojekt «Shared Leadership Dynamics» ist beim Unternehmenskonsortium «Pioneering - Future Leadership and Work» am Institut für Führung und Personalmanagement (IFPM-HSG) angesiedelt, im Rahmen dessen das Institut Unternehmen bei der Entwicklung zukunftsfähiger Lösungen für die Arbeitswelt 4.0 begleitet. Die Ausrichtung des Pioneering Netzwerks ist geprägt von der Vision, den Menschen konsequent ins Zentrum der neuen Arbeitswelt zu stellen. Zukunftsorientierte Unternehmen tauschen sich mit dem Team des IFPM aus, um die Arbeitswelt von morgen prägend zu gestalten und verantwortungsvolle Leadership-Konzepte zu entwickeln.
Prof. Dr. Heike Bruch
Die Direktorin des IFPM-HSG Heike Bruch forscht zu modernem Leadership, Future Work & Culture sowie Energie und gesunder Hochleistung. Die Professorin für Leadership untersucht, wie moderne Führung und Unternehmenskultur Innovation, Geschwindigkeit und Wandlungsfähigkeit fördern. Die mehrfach ausgezeichnete Expertin für Personalforschung gehört zu den führenden Wissenschaftlerinnen des Personalmanagements im deutschsprachigen Raum.
Dr. Lena Rudolf
Lena Rudolf ist Postdoktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am IFPM-HSG. Als Psychologin forscht sie zu Shared Leadership in ambidextren Arbeitskontexten, Neuen Führungs- und Organisationsformen sowie sozialen Netzwerkanalysen. In ihrer Dissertation Shared Ambidextrous Leadership: Fostering Innovation, Performance and Well-being – An Analysis on Multiple Levels führt Lena Rudolf das Konzept der Shared Ambidextrous Leadership ein und untersucht den Einfluss des Führungsmodells auf Innovation, Leistung und Gesundheit.
Dr. Sophie Klüser
Sophie Klüser ist im Rahmen des Great Minds Postdoctoral Fellowship Programms wissenschaftliche Mitarbeiterin und Lehrbeauftragte am IFPM-HSG. Als Management-Wissenschaftlerin forscht sie zu Leistung und Gesundheit in paradoxen Arbeitskontexten sowie dem Einfluss der KI-Disruption auf moderne Führung. Ihre Dissertation Microfoundations of Ambidexterity: A Multilevel Perspective on Drivers, Consequences and Boundary Conditions untersucht das Zusammenspiel von Mindset, Führung sowie organisationalem Kontext für einen gesunden und erfolgreichen Umgang mit ambidextren Anforderungen.
Die ambidextre (beidhändige) Führung beschreibt die Fähigkeit von Führungskräften, einerseits das Kerngeschäft effizient zu steuern und andererseits Raum für Innovation und Veränderung zu schaffen. Für grosse Unternehmen ist dies entscheidend, um nachhaltig erfolgreich zu sein und sich zukunftsfähig aufzustellen. Ambidextrie erfordert ein bewusstes Austarieren von Stabilität und Wandel – etwa durch flexible Strukturen und passende Führungskulturen wie Shared Leadership. Die Forschung im Projekt «Shared Leadership Dynamics» zeigt, dass geteilte Führung auch in grossen Organisationen mit komplexen Anforderungen umsetzbar ist. Internationale Anerkennung in der Managementforschung fand das neu eingeführte Konzept der Shared Ambidextrous Leadership: In ihrer Dissertation analysierte Lena Rudolf, wie die «geteilte beidhändige Führung» Innovation, Leistung und Gesundheit gleichermassen fördern kann.
Eine entscheidende Forschungserkenntnis von Lena Rudolf, Sophie Klüser und Heike Bruch ist, dass innovations- und effizienzorientierte Abteilungen unterschiedliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teilung von Führung und Zusammenarbeit benötigen. Effizienzorientierte Unternehmensbereiche sind von einem höheren Zeitdruck und einem dichten Geflecht an Normen geprägt. Die Führungsstruktur muss den täglichen Aufgaben angepasst werden, damit diese den Anforderungen der Aussenwelt gerecht werden können. Im Effizienzbereich muss zunächst aktiv in eine Vertrauenskultur investiert werden, während diese im Innovationsbereich meist bereits stärker etabliert ist.
Prof. Dr. Heike Bruch ist Direktorin des IFPM-HSG und forscht zu modernem Leadership, Future Work & Culture sowie Energie und gesunder Hochleistung. Dr. Lena Rudolf ist Postdoktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am IFPM-HSG. Dr. Sophie Klüser ist im Rahmen des Great Minds Postdoctoral Fellowship Programms wissenschaftliche Mitarbeiterin und Lehrbeauftragte am IFPM-HSG.
