Über die Rückgewinnung der Arbeit

Mangelndes Engagement am Arbeitsplatz kostet Milliarden. Dennoch reagieren viele Organisationen darauf, indem sie versuchen, die Mitarbeitenden zu «verändern» statt der Bedingungen, unter denen diese arbeiten. Geht es auch anders? Ein Interview mit Hans Rusinek, Forscher an der HSG, Autor und Experte für den Wandel der Arbeitswelt.

Was bedeutet Arbeitstransformation, und worauf konzentrieren Sie sich?

Mein übergeordnetes Ziel ist es, die Arbeitswelt zu verändern. Mich interessiert, wie Organisationen sich neu erfinden können. Wie wir uns auf Arbeit konzentrieren können, die wirklich zählt. Wie Umbrüche, wie die künstliche Intelligenz, menschliche Arbeit besser machen können – und nicht bloss schneller.

Denn Arbeit ist weit mehr als nur ein Mittel, um den Lebensunterhalt zu verdienen. Anthropologisch betrachtet war Arbeit immer eine der Möglichkeiten, mit denen Menschen existenzielle Bedrohungen in lösbare Probleme verwandelt haben. Durch Arbeit haben wir gelernt, Verantwortung zu übernehmen, mit Konflikten umzugehen, gemeinsam Probleme zu lösen und die Zukunft zu gestalten. In gewissem Sinne gehört Arbeit zu dem, was uns überhaupt erst zu Menschen gemacht hat.

Heute ist die Arbeit vielleicht einer der letzten Orte, an denen wir regelmässig Menschen begegnen, mit denen wir nicht unbedingt freiwillig Zeit verbringen würden. Einen Grossteil unseres übrigen Lebens haben wir zunehmend selbst kuratiert, also nach eigenen Vorlieben zusammengestellt. So entstehen Blasen innerhalb von Blasen. Bei der Arbeit ist das anders. Wir müssen mit unseren Unterschieden umgehen und sie sinnvoll nutzen. Das kann gesellschaftlichen Zusammenhalt stiften. Im besten Fall lehrt uns Arbeit etwas Grundlegendes. Nämlich, dass unser Handeln etwas bewirken kann.

Viele Menschen fühlen sich in ihrem Beruf erschöpft oder empfinden ihn als sinnlos. Woran liegt das?

Wir machen einen grundlegenden Fehler, wenn wir Erschöpfung in erster Linie als Problem des Einzelnen behandeln. Wir empfehlen den Menschen, widerstandsfähiger zu werden, ihre Zeit besser einzuteilen oder sich in Achtsamkeit zu üben. Die Organisation um sie herum aber lassen wir unangetastet. Doch erschöpfte Menschen sind oft ein Symptom erschöpfter Organisationen. Die ständige Beschleunigung der Arbeit erzeugt das Gefühl, dass es nie eine Ziellinie gibt. Künstliche Intelligenz könnte dies sogar noch verstärken, wenn wir sie lediglich dazu nutzen, noch mehr in noch kürzerer Zeit zu produzieren. Gleichzeitig hat das zugenommen, was ich «Fake Work» nenne.

Können Sie das erläutern?

Fake Work, also Scheinarbeit, hält uns beschäftigt, zeigt aber kaum Wirkung. Artikel oder Präsentationen, die niemand liest. Sitzungen ohne Entscheidungen. Endlose E-Mail-Verläufe. Berichte, die vor allem deshalb existieren, weil es sie schon immer gab.

Wir haben Produktivität mit Aktivität verwechselt und sinnvolle Beiträge mit Sichtbarkeit. Das Tragische daran ist, dass Fake Work nicht nur Zeit kostet, sondern den Menschen auch etwas Grundlegendes nimmt. Sie nimmt ihnen die Erfahrung, dass ihr Beitrag zählt. Menschen müssen einen Zusammenhang erkennen zwischen dem, was sie tun, und dem, was dadurch geschieht. Die Erfahrung, selbst handeln und wirken zu können, das Gefühl, dass unser Tun etwas bewirkt, ist eine der Grundlagen von Hoffnung.

Warum hört man solche Fragen heute häufiger als vor 20 Jahren? Sind die Menschen wirklich so viel unglücklicher?

Ich wäre vorsichtig mit der Vorstellung, es habe einmal ein goldenes Zeitalter der Arbeit gegeben. Arbeit war immer auch mit Frust, Hierarchien und sinnlosen Aufgaben verbunden. Verändert hat sich der Widerspruch.

Wir verfügen über mehr Technologie, mehr Managementinstrumente und mehr Wissen über Motivation als je zuvor. Dennoch haben viele Menschen das Gefühl, weniger Kontrolle über ihre Arbeit zu haben. Wir sind sehr gut darin geworden, einzelne Aufgaben effizient zu gestalten, ohne zu fragen, ob es sie überhaupt braucht.

Zugleich haben sich die Erwartungen verändert. Menschen erwarten von ihrer Arbeit nicht nur ein Einkommen, sondern auch Selbstbestimmung, Entwicklungsmöglichkeiten und das Gefühl, etwas beizutragen. Das sollte nicht mit Anspruchsdenken verwechseln. Vielmehr zwingt es Organisationen, sich einer sehr nützlichen Frage zu stellen: Was macht Arbeit lohnend?

Welche konkreten Lösungen gibt es?

Mein Ausgangspunkt ist einfach. Die Arbeit verbessern, nicht die Arbeitenden.

Statt zu fragen, wie Mitarbeitende widerstandsfähiger gegenüber schlecht funktionierender Arbeit werden, sollten Organisationen die Arbeit selbst unter die Lupe nehmen. Womit können wir aufhören? Welche Sitzung, welcher Prozess, welcher Bericht, welche Regel schafft keinen Wert mehr? Weglassen ist eine der am meisten unterschätzten Managementpraktiken.

Wir müssen Arbeit anhand von drei Fragen neugestalten: Kann ich es? Will ich es? Kann ich handeln? Ich beschreibe das als Skillset, Mindset und Toolset – also Fähigkeiten, Haltung und Werkzeuge. Menschen brauchen die Fähigkeiten, um etwas beizutragen, einen Grund, dem sie sich verpflichtet fühlen, und ein Umfeld, das sie unterstützt statt behindert.

Und schliesslich sollten wir aufhören, Produktivität daran zu messen, wie viel Aktivität wir erzeugen, und stattdessen fragen, ob unsere Arbeit tatsächlich etwas verbessert.

Oft heisst es, die junge Generation sei weniger leistungsbereit. Ist das gerecht?

Kurz gesagt: nein. Ich glaube, viele junge Berufstätige sind einfach weniger bereit, Aufgaben zu erledigen, deren Zweck niemand erklären kann. Das ist etwas anderes.

Die Generationendebatte lenkt davon ab, dass viele Organisationen selbst nicht mehr überzeugend begründen können, warum eine bestimmte Arbeit notwendig ist. Wenn junge Menschen fragen: «Warum machen wir das?», hören manche Führungskräfte darin einen Vorwurf. Ich höre darin eine Führungsfrage. Vielleicht ist die Generation Z also gar nicht das Problem der Arbeitswelt, sondern ihr ehrlichster Spiegel.

Lässt sich das Blatt wenden?

Ja. Und hier kommt die Hoffnung ins Spiel. Hoffnung ist nicht dasselbe wie Optimismus. Hoffnung ist die Erfahrung, dass eine bessere Zukunft möglich ist und dass unser Handeln dazu beitragen kann. In diesem Sinne ist Hoffnung ein Handwerk, das von den Dimensionen Mindset, Skillset und Toolset abhängt. Hoffnung, so verstanden, kann dann einen Kreislauf in Gang setzen. Wenn wir glauben, dass unser Handeln etwas bewirkt, handeln wir. Wenn wir handeln und erleben, dass es etwas bewirkt, wächst unser Gefühl, selbstwirksam zu sein. Und das wiederum stärkt die Hoffnung, auch weiterhin wirksam zu handeln. Ich nenne das den «Hope Loop», den Hoffnungskreislauf.

Die Arbeit ist einer der wichtigsten Orte, an denen wir in diesen Kreislauf eintreten oder ihn unterbrechen können. Jedes Mal, wenn Menschen erleben, dass sie etwas verändern, gemeinsam ein Problem lösen oder einen sinnvollen Beitrag leisten, gewinnt der Kreislauf an Schwung. Jedes Mal, wenn sie Ohnmacht, sinnlose Bürokratie oder Fake Work erleben, gerät er ins Stocken.

Das ist die Idee hinter meinem neuen Buch «Reclaim Work». Arbeit zurückzugewinnen heisst, sie wieder ernst zu nehmen als einen Ort, an dem Menschen handeln und etwas bewirken können. Wir sollten die Arbeit nicht aufgeben, nur weil vieles an ihr nicht gut funktioniert. Wir sollten sie uns zurückholen.

Dr. Hans Rusinek ist Forscher und Lehrbeauftragter an der Universität St.Gallen, Berater, Keynote-Speaker und preisgekrönter Autor. Er beschäftigt sich mit der Zukunft der Arbeit, dem Wandel von Organisationen und sinnstiftender Arbeit. Sein neues Buch «Reclaim Work – Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht» ist im September 2026 erschienen.