Forschung - 17.03.2026 - 12:00
Selbst die brillanteste und durchdachteste Strategie bleibt ohne Wirkung, wenn Mitarbeitende sie nicht verstehen und mittragen. Strategie-Implementierung wird von vielen als Achillesferse des strategischen Managements angesehen. Zahlreiche Beispiele illustrieren , wo Strategien an ihrer eigenen Umsetzung scheiterten – von der «One HP»-Strategie bis hin zu Bumbles Neuausrichtungsstrategie.
Mit ihrer neuen Studie wollten Martin Eppler, Andri Hinnen, Gründer der auf Strategiekommunikation spezialisierten Firma Zense, und die HSG-Dozentin Dr. Fabienne Bünzli Einblicke in wirksame Wege zur Strategien-Vermittlung gewinnen. In ihrer Forschung und Arbeit mit Dutzenden von Organisationen stellten die Forscher:innen nun fest, dass bei der internen Strategiekommunikation Klarheit allein noch kein Garant für Mitarbeiterengagement und Erfolg ist.
Damit Mitarbeitende eine Strategie unterstützen und umsetzen, müssen sie diese nicht nur verstehen, sondern sich auch mit ihr identifizieren. Dafür braucht es mehr als abstrakte Texte oder Diagramme. Es braucht wirkungsvolle Metaphern und Storytelling.
Abstrakte Visualisierungen eignen sich hervorragend, um das grosse Ganze aufzuzeigen und kognitiven «Overload» (dt. Überlastung) zu reduzieren. Sie helfen Menschen, strategische Prioritäten zu erfassen. Doch Klarheit allein reicht nicht, um Mitarbeitende zu motivieren. Für echtes Engagement müssen Strategievisualisierungen konkret, inspirierend und in der Lage sein, die Vorstellungskraft anzuregen.
Metaphern spielen in diesem Prozess eine entscheidende Rolle. Wenn eine Organisation als Schiff dargestellt wird, das durch raue See navigiert, als Team, das einen Gipfel erklimmt, oder als Maschine, die für die Zukunft aufgerüstet wird, wird die Strategie greifbar. Solche symbolischen Darstellungen verwandeln abstrakte Pläne in konkrete Erlebnisse. Storytelling verstärkt diesen Effekt, indem es die Strategie als Reise darstellt – vom aktuellen Zustand hin zu einer gewünschten Zukunft.
Um zu testen, ob dieser Ansatz wirkt, führte das Team zwei Online-Experimente mit über 2.000 Berufstätigen und erfahrenen Führungskräften aus den Vereinigten Staaten durch. In den Online-Experimenten wurden die Teilnehmenden nach dem Zufallsprinzip einer von zwei Versionen einer Strategievisualisierung für eine fiktive Bank zugewiesen. Beide Versionen folgten denselben Gestaltungsprinzipien und waren inhaltlich sowie in ihrer visuellen Qualität identisch. Der einzige Unterschied lag im Stil: Die eine präsentierte die Strategie als strukturiertes Diagramm, während die andere eine visuelle Metapher und eine narrative Struktur verwendete.
Nach der Betrachtung einer der Versionen gaben die Teilnehmenden an, wie interessant und spannend sie diese fanden.
In beiden Experimenten berichteten Teilnehmer, welche die metaphernbasierte Visualisierung sahen, von einem deutlich höheren Engagement als diejenigen, die die diagrammbasierte Version sahen. Gleichzeitig gab es keine nennenswerten Unterschiede in der Wahrnehmung der Strategie selbst. Die Teilnehmenden gaben ein ähnliches Verständnisniveau an und empfanden es als gleich einfach, Informationen aus beiden Versionen abzurufen. Der grosse Unterschied bestand im Engagement – und ein höheres Engagement war signifikant mit einer stärkeren Absicht verbunden, die Strategieumsetzung mitzutragen.
Einfach ausgedrückt fasst Eppler die Studienergebnisse so zusammen: «Die Studie zeigt, dass das Storytelling nicht veränderte, was die Menschen verstanden. Es veränderte, wie sehr es ihnen am Herzen lag. Und das ist ein bedeutender Unterschied.»
Diese Ergebnisse spiegeln wider, was Eppler, Hinnen und Bünzli in der Praxis beobachtet haben. Bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen wie Coca-Cola, Lufthansa, UBS, BMW und mehreren Versicherungsanbietern berichten Führungskräfte durchweg, dass metaphorische und auf Geschichten basierende Strategievisualisierungen dabei helfen, abstrakte strategische Ziele in einen Plan zu übersetzen, hinter dem die Mitarbeiter stehen können.
Eine erfolgreiche visuelle Strategiemetapher muss den sogenannten «4-F-Test» bestehen, eine kurze Checkliste, die Eppler ursprünglich entwickelt hat, um Managern visuelles Denken beizubringen: Sie muss zum Führungsstil, zur Kultur und zur Situation der Organisation passen (Fitting); den Mitarbeitenden vertraut (Familiar) und dennoch neuartig (Fresh) erscheinen; und (am wichtigsten) das Verständnis der Strategie und ihrer Elemente erleichtern (Faciliating). «Damit eine Metapher wirklich funktioniert, muss sie bei der Zielgruppe Resonanz auslösen. Der «4-F-Test» hilft dabei, dies im Hinterkopf zu behalten», sagt Eppler.
Visuelle Metaphern sind nicht universell wirksam. Metaphern sollten nicht nur einen Bezug zur Strategie selbst haben, sondern auch zur Branche, Kultur und zum Führungsstil der Organisation. Im Idealfall werden sie innerhalb der Organisation gefunden.
In einem Unternehmen entwickelten externe Berater gemeinsam mit dem Strategie- und Kommunikationsteam eine komplexe Dschungel-Metapher. Doch der CEO war nicht überzeugt. Seiner Meinung nach passte die Metapher weder zu seinem Führungsstil noch zur Identität des Unternehmens. Da das strategische Ziel darin bestand, zum drittgrössten Versicherer der Schweiz zu werden, und das Unternehmen ein bekannter Wintersport-Sponsor war, entschied er sich für ein einfacheres Narrativ: gemeinsam würde man den dritthöchsten Berg des Landes erklimmen, das Matterhorn.
Metaphern laufen schnell Gefahr, abgedroschen zu wirken. Ist die die Metapher hingegen zu originell, droht sie zu sehr zu irritieren und ebenfalls zu verpuffen. Ziel ist daher «the edge of familiarity», der Rand des Vertrauten. Die Metapher muss resonieren, aber dennoch genug Neuigkeitswert besitzen, um Interesse zu wecken.
Typische Beispiele Strategie-Metaphern finden sich etwa im Mannschaftssport, beim Bergsteigen oder in der Form von Fahrzeugen aller Art (CEOs scheinen insbesondere Segelboote und Raketen zu lieben). Doch die Art, wie sie verwendet werden, kann mitunter etwas abgenutzt wirken. Paradoxerweise kann es daher gerade helfen, sich intensiv mit einer Metapher vertraut zu machen, damit sie wieder frisch wirkt. Ein möglicher Ansatz besteht deshalb darin, nachdem man ein passendes Bild gefunden hat, mit der Metapher zu spielen, gemeinsam mit den Mitarbeitenden ihre Ränder auszuloten und die Diskussion darüber anzuregen, wie die Metaphern jeweils interpretiert werden.
Eine andere Möglichkeit besteht darin, eine zwar kulturell passende, jedoch inhaltlich kontraintuitive Metapher zu wählen.
Eine Kostensenkungsprogramm etwa muss nicht zwingend als Geschichte von Verzicht und Einschränkung erzählt werden. Spannender wird es, wenn sie zu einer Entdeckungsreise oder Phase der Neuorientierung wird.
Umgekehrt wirkt eine Strategie, die auf Wachstum und grosse Investitionen setzt, oft glaubwürdiger, wenn man sie mit einer bodenständigen, nüchternen Metapher erklärt. Eine Baustelle, auf der ein bestehendes Gebäude Schritt für Schritt erweitert wird, etwa mit neuen Türen oder Fenstern, wirkt wahrscheinlich überzeugender sein als die Rakete, die zu neuen Galaxien startet.
Eine Strategiemetapher muss das Verständnis aktiv fördern und die Umsetzung somit erleichtern. Ihre visuellen Elemente und ihre innere Struktur sollten strategische Prioritäten und Zusammenhänge verdeutlichen und im Idealfall die Einprägsamkeit verbessern.
Metaphern wie Reisen, Wettrennen, Expeditionen oder Schatzsuchen stellen eine Reise ganz natürlich in den Vordergrund. Statische Metaphern, wie der (etwas plattgetrampelte) Strategietempel oder das Strategiehaus, wecken wenig Interesse.
Im Idealfall kann die Metapher dann über mehrere Strategieperioden hinweg verwendet werden und Teil der laufenden Sinnstiftungspraktiken der Organisation werden. Ein Beispiel: Nach der Fusion zweier Organisationen, die Altenheime betreiben, wurden zwei Luftschiffe zu einem großen Luftschiff, das zu einem fernen Planeten reiste. Einige Jahre später griff die Führung dieselbe Geschichte und Bildsprache wieder auf: Die Organisation war auf dem besagten Planeten angekommen, stand nun aber vor der Herausforderung, ihn bewohnbarer zu machen.
Wenn Sie auf diese Elemente achten, erhöhen Sie die Chancen, dass die Strategievisualisierung bei den Mitarbeitern Anklang findet und nützliche Dialoge darüber anregt, wie die Strategie vorangebracht werden kann. Bei der Anwendung der 4 Fs auf reale Strategieumsetzungsprozesse kann die folgende Roadmap hilfreich sein:
Die allgemeine Schlussfolgerung ist klar: Abstrakte Strategiedarstellungen schaffen Klarheit. Doch eine erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert mehr als nur Verständnis – sie erfordert Engagement. Durch die Kombination von klarem Design mit einprägsamen Metaphern und fesselnden Erzählstrukturen können Organisationen nicht nur den Verstand, sondern auch das Herz und die Hände der Mitarbeitenden ansprechen. Dieses Engagement wiederum macht den Unterschied zwischen einer Strategie, die lediglich verstanden wird, und einer, die umgesetzt wird.
Der Artikel «Your Strategy Needs a Visual Metaphor» wurde ursprünglich im Harvard Business Review von Martin Eppler und Fabienne Bünzli von der Universität St. Gallen sowie Andri Hinnen, HSG Alumnus und Gründer der Beratungsagentur Zense, veröffentlicht.
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