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Meinungen - 06.05.2014 - 00:00 

Konflikte in Familienunternehmen

Wenn die nächste Generation ein Familienunternehmen übernimmt, stehen Konflikte ins Haus. Eltern sehen erbrachte Leistungen und vergangene Erfolge. Kinder fragen nach ihren Zukunftschancen. Thomas Zellweger über den produktiven «Clash of Generations».

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7. Mai 2014. Jedes Familienunternehmen muss sich einer entscheidenden Herausforderung stellen: der Übergabe des Betriebs von einer Generation zur nächsten. Während vor 50 Jahren noch rund 70 Prozent aller Unternehmen in der Familie weitergegeben wurden, betrifft die klassische familieninterne Führungs- und Eigentumsnachfolge noch rund 40 Prozent der Fälle in der Schweiz.

Der «Clash of Generations» zeigt sich hier auf besondere Art und Weise. Denn was die abtretende Generation (oftmals die Eltern) meint, den Kindern zu überlassen, ist nicht deckungsgleich mit dem, was die Kinder als das nun anzutretende Erbe sehen. Eltern sehen ihre erbrachten Leistungen und ihre vergangenen Erfolge. Kinder fragen nach ihren unternehmerischen und persönlichen Chancen für die Zukunft.

Schöpferische Zerstörung

Der Konflikt ist vorprogrammiert – und das ist gut so. Denn die Gefahr ist nicht etwa, dass es zu einem «Clash» der Generationen kommt, sondern dass es zu keinem kommt. Für eine erfolgreiche Zukunft braucht es eine Auseinandersetzung mit der Vergangenheit und der Zukunft, so zum Beispiel zur Frage, welche Rolle die abtretende Generation in der Zukunft noch spielen wird, oder welche der bisherigen Geschäfte man noch weiterführen will. Oder über welchen Weg die zukünftige Generation ins Unternehmen eintritt und dieses weiterführt, und ob sie die Fertigkeiten dazu hat.

Die abtretende Generation wird hier eher auf das Vergangene verweisen, die nächste Generation muss auf Veränderung setzen. Zu oft resultiert daraus ein fauler Kompromiss, sodass beide Seiten gegen innen und aussen in erster Linie ihr Gesicht und den Familienfrieden wahren können. Das Problem ist ein Mangel an schöpferischer Zerstörung, ein Aufbruch zu neuen Ufern im Rahmen der Nachfolge.

Während die abtretende Generation den Weg frei machen muss für die notwendigen Veränderungen, muss sich die junge Generation offen der Frage stellen, ob sie die Passion und Fähigkeit für eine erfolgreiche Weiterführung des Unternehmens hat. Weniger als in früheren Generationen sind heute Mitarbeiter bereit, einer Führung allein aufgrund deren Status zu folgen.

Die neue Generation kann Management lernen, nicht aber die Passion für eine unternehmerische Karriere im Familienbetrieb. Das Interesse möglicher Nachfolger war auch schon grösser. Denken wir an den Trend zur Lebensabschnitts-Arbeitsstelle, zur Individualisierung, aber auch an abnehmende Familiengrössen.

Nachfolge mit Externen

Ein Familienunternehmen nicht in der Familie weiterzuführen, heisst in vielen Fällen, dass es andere, attraktivere Nachfolgelösungen für alle Beteiligten gibt. Dann ist eine nicht erfolgte Nachfolge nicht etwa ein Zeichen von Misserfolg, sondern von funktionierenden Märkten, auf welchen Übergeber und Übernehmer die für sie effizienteste Allokation von finanziellen Mitteln und Arbeitskraft finden.

Auch die Chancen einer erfolgreichen Nachfolge dürfen wir nicht ausser Acht lassen. Kaum ein Unternehmen kann mit der Glaubwürdigkeit und der Unternehmenskultur eines professionell geführten Familienunternehmens mithalten. Familienunternehmen haben bedeutende Wettbewerbsvorteile.

Der «managerial capitalism», also die Kontrolle eines Unternehmens durch dessen Manager, hat nicht die Früchte gebracht, die wir uns erhofft haben. Unternehmenserfolg ist dann besonders wahrscheinlich, wenn kontrollierende Eigentümer gleichzeitig auch Führungsverantwortung für «ihr» Unternehmen übernehmen – also wenn sich jemand mit eigenem Geld und Herzblut für sein Unternehmen einsetzt. Hierzu haben Familienunternehmen die besten Voraussetzungen, trotz oder gerade wegen des «Clash of Generations».

Bild: Photocase / Vandalay

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