Auswirkung von Bonussystemen auf die Motivation der Mitarbeitenden

12. Dezember 2018. ‹Pay for Performance›, die variable Vergütung in Abhängigkeit der individuellen Zielerreichung, ist gegenwärtig in der Praxis weit verbreitet. «Seit geraumer Zeit gibt es in der Wissenschaft immer mehr kritische Stimmen, welche die uneingeschränkt positive Wirkung von ‹Pay for Performance› auf die Motivation der Arbeitnehmenden hinterfragen», sagt Cornel Dalla-Rosa. Experimente hätten bereits gezeigt, dass eine Vergütung aufgrund von der individuellen Zielerreichung bei komplexen Tätigkeiten negativ auf die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden wirke. Wissenschaftliche Nachweise in einem Unternehmenskontext seien hingegen rar. «Diese Forschungslücke wollte ich mit meiner Dissertation ‹Pay for Performance und die Mitarbeitermotivation: Eine empirische Analyse anhand von Vertriebsmitarbeitern› schliessen.»

Intrinsische vs. extrinsische Motivation
Cornel Dalla-Rosa befragte in sieben Ländern über 500 Mitarbeitende eines Industrieunternehmens. «Erwartungsgemäss hat die Untersuchung gezeigt, dass diese Bonussysteme die extrinsische Motivation der Mitarbeitenden fördert», sagt Dalla-Rosa. «Hingegen zeigen die Ergebnisse ebenso, dass die intrinsische Motivation durch ‹Pay for Performance› verdrängt wird.» Die Verdrängung verstärke sich mit zunehmender Berufserfahrung der Mitarbeitenden.

In seiner Doktorarbeit zeigt Dalla-Rosa zudem auf, dass die intrinsische Motivation eine positive Wirkung auf den Arbeitseinsatz habe. Extrinsische Motivation, beispielsweise durch monetäre Anreize herbeigeführt, habe dagegen keinen Effekt auf die Arbeitsanstrengung der Mitarbeiter. Die Schlussfolgerung: Je stärker Mitarbeitende von aussen angeregt werden, desto geringer ist ihr Arbeitseinsatz. «Aus Motivationsperspektive verfehlt ‹Pay for Performance› seinen Zweck», sagt Dalla-Rosa. «Insbesondere bei komplexen Tätigkeiten.»

Intrinsische Motivation fördern
Aufgrund seiner Ergebnisse sollten Unternehmen Vergütungs- und Bonussysteme kritischer hinterfragen und differenzierter einsetzen. Cornel Dalla-Rosa betont aber auch, dass ‹Pay for Performance› nicht per se schlecht sei. «Bei einfachen, sich wiederholenden Tätigkeiten kann dies durchaus seinen Zweck erfüllen.» Er rät Unternehmen aber auch, besonders bei komplexen Tätigkeiten, verstärkt die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden zu fördern. Dies führe nachweislich zu einem positiven Effekt auf die Leistungsbereitschaft sowie die Gesundheit der Mitarbeitenden.